阿里巴巴为什么跑到线下买超市？如何才能实现线上线下全渠道的营销？新零售到底是什么？在思考这些问题前，我们应该回到商业的本质看一看，不管时代如何变化，唯一不变的就是对用户需求的洞察及挖掘，以打造出超级产品为目的。

超级产品：洞察

做到极致的单品，成就超级产品

当企业把产品做到极致时，每一个产品都将成为超级产品，让每一个坪效产生效应，这就是7-11便利店为全球最大的连锁便利店。

7-11便利店和传统便利店的最大差异是它们以“一切以用户为中心，善于洞察用户需求”。

洞察用户需求的结果就形成了一个个极致满足用户需求的商品、无论是管理方式还是政策、把单品做到极致就能成就超级产品，这就是提高坪效的思维方式。

这是我们过去传统企业几乎无法做到的事情。

首先线下企业经营的空间和时间有限，而7-11凭借着100平米，可容纳2900至3000的SKU。任何一个SKU如果卖得不够好，就是对7-11坪效的消耗。

其次当7-11便利店逆势而上推出高品质饭团时，这个产品就受到了许多年轻人的追捧。那么老年群体该怎么办呢？怎么样才能满足老年群体的需求呢？健康食品就很重要了，7-11专门生产健康即食食品荞麦面由此诞生。

不仅如此7-11便利店的口罩还分大人和小孩，男女口罩的贴合度也不一样，但是去一趟7-11便利店只买一个口罩是不可能的，怎么着也会买别的单品的。

超级产品：7-11咖啡

这是因为7-11便利店每一个单品的摆放位置都很有讲究，极致的单品管理来自于用户洞察。单品管理根据内外部环境不断地发生改变。而想要做到超级产品一样的存在，不仅仅需要极致的单品管理、用户洞察，还需要低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

例如，7-11便利店中很火的咖啡，在过去谁能想到在便利店还能卖即饮咖啡？而7-11也是因为看到了麦当劳早餐卖咖啡得到的启发，虽然中午和晚上的人流量都比早餐人流量来的高，但7-11便利店推出咖啡这项服务后，还是极大地增加了早餐的人流量。

7-11便利店还有一个很重要的选品工作，就是观察各大企业的状况并找到它们经营成功的超级产品，再进行复制，于是它们锁定了咖啡。

那么如何才能让7-11的咖啡卖得比麦当劳的好呢？

首先是价格优势，7-11便利店的咖啡价格并不贵，仅收六块钱人民币至九元之间。

其次是品质的优势，咖啡是复购率极高的产品，只要你的产品做到价格便宜且好喝，用户就会定期来进行消费。

不仅如此7-11便利店在吸引大量客流外，同时也招揽了许多女性用户，最重要的是，咖啡是回头客很多的产品。

7-11便利店通过麦当劳已验证的产品在2011年至2014年期间就卖出了5亿杯咖啡。

咖啡不仅能给它带来客流量的增加，还能顺带着带动其它产品的购买，这真是“一箭双雕”的战略。

看到这里我们该明白，只有已验证的产品才能做到极致。极致的产品才能帮助企业自增长，帮助企业自增长的产品才能称之为超级产品。

超级产品：7-11便利店

7-11便利店有一个150人的产品研究团队，他们每天要做的事情就是研究产品，什么样的产品是超级产品，同时每天看企业的经营数据并进行分析。

1）什么样的产品销量高且利润高（加大部署）

2）什么样的产品销量不高，但利润高

3）什么样的产品销量不高，利润又不高的（淘汰）

4）什么样的产品利润不高，但销量高（导流型产品）

每一款产品都有极大的功能，用这种方式把每一个产品做到极致。

7-11线下团队还极大降低了拓展风向，对他们来说，无论时代怎么改变，唯有用户的需求永远都不会被彻底满足，只有紧跟用户的步伐顺着他们的需求进行决策，那将会打造出许多超级产品使公司永远富有生命力。

当然，一款超级产品不仅仅来自于用户洞察，也不仅仅来自于我们所看到的市场趋势，同时也来自于大量的数据驱动，这就是传统的线下企业与互联网企业最大的区别。

超级产品：本质

经营的本质

传统的线下企业觉得只有互联网公司才能拥有大数据，对于他们而言，做的都是一锤子买卖而已。

难道线下企业就没有大数据吗？当然是有的，只要你想做就没有什么做不到的。

在企业的认知中数据都是很炫酷的技术，却忘了经营的本质是什么。

无论多么厉害的技术或方式，是否先进，对企业而言都不是最重要的，重要的是我们的产品是帮助用户解决问题。

任正非说过这样一句话：“我们不要只炫耀锄头，却忘记了自己是要锄地的，锄地的效率高才是最重要的，而锄头只是一个工具。

互联网就是一个工具，各种技术也是工具，没有任何技术也能当工具，连简单的Excel表格都能成为企业的工具，前提是企业要有经营意识和经营思维。

7-11把数据的收集做到淋漓尽致，例如它对店铺所在位置的所有数据，不管它是不是黄金地段，第一步就是先观察人流量多不多。

第二步就是店铺的位置，是在酒店附近还是公司附近或是住宅附近，附近的核心用户是年轻群体较多还是老年群体较多。

收据这些数据的最终目的就是为了决定7-11便利店里面放什么产品和不放什么产品。

超级产品：便利

例如，7-11便利店设在商务酒店近的地段就说明该附近出差的人较多，那么对于他们来说什么最便利呢？

也许是出差的人来不及吃晚餐，那么7-11便利店里面就会出现饮料、饭团、罐头等充饥食物。

也许是牙刷和牙膏等生活用品的缺失，那你会这家7-11店内产品布局都是为了迎合商务酒店用户的需求。

如果7-11便利店附近的老年群体较多且人口相对较为稀缺，那么店里食物的份额就要少一些，因为老年群体吃得都不多，甚至有一些老年人行动不便，那么7-11便利店还会对此提供送货到家服务。

如果我们留心观察会发现，7-11虽然是连锁店，但在我们过去的认知中连锁店都是统一标准的，不管是产品的摆放还是品牌形象或标识，就连经营实现和理念都要统一。但7-11却没有按照统一的标准来进行，而是根据店铺的数据最大程度上满足周围人群的需求。

这就是我们所强调的互联网思维，所谓互联网思维并不多是只靠互联网才能进行，而是你用心去收集准确的数据来决定企业的经营方向就一定是有效的，无论你是做线上或线下都是同理。

在互联网技术还未普及的时候，7-11就已经在进行用户细分了，当用户在结账的时候，收银员就会输入用户的年龄性别的信息，通过输入的数据来分析周边用户群的情况，分析不同年龄段和性别的群体购物喜好，这个数据也一直辅助着7-11便利店的未来决策。

当然，我们经常会把人工技术想的出神入化，只要大数据输入进去，就会得出一个结论，但这个结论只是一部分，只能代表过去的市场趋势，并不能代表未来的市场趋势。

那么未来的趋势该从何得知呢？

还是要从各个方面及各个维度的决策当中得出结果。

尽管7-11便利店已经拥有了强大的数据库，但在下单的时候，还要求店长手工输入每一款产品的数量和品类。

这是希望每家店铺的店长不要安于现状，一定要不断迭代数据看看未来的趋势，所以它称为人工智能，人工+智能。

超级产品：迭代

为什么要进行数据迭代呢？

这是因为7-11便利店只有100平米，在这100平米的地方不允许出现压货，压货就是无法产生利润的产品。

7-11便利店的原则：首先要有利润的保障，高于利润的话就五五分成。

7-11便利店通过不断地完善数据和经营，但最终的决定权还是在店长手中，如果出现压货，那店长将承担85%的损失，7-11便利店总部承担15%的损失，只有如此才能完善数据和经营，同时又能让店长做好每一个决策。

每一个店长都要经过培训——如何进行下单和选货，各种各样的条件，用什么方式可以避免压货的产生，并对市场的变化做出迅速的反应。

到了冬天该摆什么产品，到了夏天又该摆什么产品，不同的季节摆放不同的产品，就连不同时间段和日期都不放过，通过不断地调整，在细节上都无懈可击，使整个店铺的产品数量和品类都不一样，每一款都能成为超级产品。

那么7-11便利店在做这些的时候，它的成绩为国内同行的十倍。是因为它拥有更高的技术吗？

并没有，它只是把每个细节都做到极致，只有做到极致才能让产品成超级产品，这就是7-11便利店给我们带来的启示。

7-11便利店对于自我的定义：我不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司，通过不断地培训、咨询和辅导让每家店铺的产品都能成为超级产品。

而且7-11便利店还有2500个OFC奋斗在一线，一个人可以管7至八家店铺，所以要提高这些人的赋能，那么该怎么提高呢？那就是每星期一次OFC大会，7-11就是要把这件事做到极致，无论付出多大的代价，2500个OFC每星期都要回到7-11总部进行探讨。

上午进行新产品的知识，如何打造出超级产品的分享。下午再让每一个OFC进行分享，自己那些地方做到好，那些地方做的不好，该如何改进，什么地方值得大家借鉴的。

超级产品：企业生命

四十六年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，造成企业的指数性增长，所以今天7-11之所以能生存到现在，就是因为它把确立了方向后就把每件事做到极致。

每周迭代一点点，不断的走在进步的道路上，积少成多才能让公司的生命周期延长，才能让公司变得更年轻富有活力。

以终为始，打造每个环节的每一家企业

7-11表面上是一家零售公司，但它现在已经是以终为始，用新零售再造了各个行业，打造每一个环节的每一家企业。7-11在这个过程中做到，共享研发、共享采购、共享IT及共享金融。

过去的零售是企业将产品放在货架上卖，就称之为零售，而现在是以用户为中心，以终为始的进行整合，用户需要什么样的产品，该用什么样的物流，什么样的价格，以及如何摆放产品。

7-11便利店在日本的团队共有1.8万家门店，175个工厂及140个配送中心和2300个ATM机。

与其说它是新零售，倒不如认为7-11是制造型零售业的服务升级，通过共享制造，反向制造，符合用户需求的制造，零库存的制造造就了更高效的产业链。

7-11便利店的高效率的也体现在物流方面。在7-11便利店在产品分类上有常温车、有需要冷冻车的和冷藏车的。不同品类用不同的车，根据不同的时间段送不同的东西，而且一天只送三次。

为什么只能送三次呢，这是因为货架有限，要让有限的货架摆上最高效的产品。通过货物都在车上的方式弥补库存不足的缺点，用这个方式降低店面的库存。

超级产品：最终结果

7-11在每个环节当中只确立了一个目标——提高效率，降低成本。

这就是我们所知道的7-11超级产品背后的原因，而超级产品又能推动者企业的可持续发展。

从7-11的案例中我们得知，想要打造超级产品，只有把用户需求作为第一位，通过不断地迭代，将已验证的事情做到极致，就能获得成功。

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