15年专注养发，丝域打响美业C2B供应链的信号枪

商界

2018-11-01 19:30:00

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丝域养发这个行业“异类”，如何通过对门店服务的标准化和C2B供应链的改造，不断挖掘美业连锁的可能性，在新一轮消费升级下再一次蜕变?

作者 | 胡二伙

来源丨商界(shangjiexinmeiti）

这是一个全国有2000多家门店，150多万名会员，市场营收超20亿元的连锁巨头。作为养发品类的开创者，丝域凭借敏锐的市场嗅觉和创新模式，硬生生打开了这个超过千亿的蓝海市场。

但眼下，国内美业市场正在经历新一轮升级，新技术、新品牌、新模式不断涌现，旧有行业格局面临调整。丝域养发这个行业“异类”，如何通过对门店服务的标准化和C2B供应链的改造，不断挖掘美业连锁的可能性，在新一轮消费升级下再一次蜕变?

独角兽的光明之路

在商业巨擘频出的广东珠海，除了格力空调、魅族手机这些传统明星制造企业之外，还有一个少有人提及、却不得不提及的独角兽，它就是养发领军企业——丝域养发。

跟洗剪吹焗染烫相比，“养发”至今仍然是一个相对冷门的概念。但在15年前，深耕美容行业多年的陈英燕，却发现了这一个不被人看重的空白市场。通过一番考虑之后，陈英燕与联合创始人王德友决定创立丝域养发，主打高端头皮护理产品。

但这个超前的项目，由于消费者教育几乎为零，无论是电话销售、商场专柜、还是在美容美发机构开店中店，销路始终打不开，一度难以维持。

既然借别人的渠道卖货走不通，陈英燕决定自己开直营店。2006年一家“丝域养发馆”在珠海拱北区开业，借鉴美容店的做法，用产品加仪器配合经络按摩的方式提供养发服务，并通过“一次养发大于等于三次焗油”的营销口号，打开了市场。

直到15年后的今天，丝域养发在全国已经有2000多家门店，覆盖200多个城市，最西边已经开到新疆的伊犁哈萨克自治州，离吉尔吉斯斯坦只有一山之隔。

此外，丝域养发从业人员超过1万人，年营收规模20亿元，在养发这个垂直细分的领域，丝域的规模比第二名到第十名的总和还要多，是名副其实的行业龙头。这些可能过去的陈英燕也想象不到。

这是一个典型的连锁企业的最好状态，丝域养发甚至被很多美业从业者称为“新美业的代表”，多年来丝域养发所做的，其实就是在养发甚至泛美业领域重塑连锁的概念。这种重塑，基于两个层面：

第一，过去十几年的“黄金时代”里，医美领域并没有纯粹意义上的零售，或者说没有真正意义上的标杆企业。过去以美容护肤的日用品和化妆品为主，所谓的零售多是分销体系、批发模式流向终端的商品，并没有建立起以大众消费者为目标的零售体系。丝域养发是少有的，从大众消费土壤里生长出来的美业企业。

第二，丝域养发没有单纯的追求连锁的规模化，也没有拆分成线上或者线下，而是更注重门店的质量和标准化，将它们捏成了一个整体。比如在今年7月份，丝域养发开始在各大城市上线小程序“i丝域养发”，通过小程序打通了丝域养发的总部后台、客服系统以及消费端，实现用户集聚、数据沉淀和内外部连接，门店则成为分布式仓储、配送站、体验中心、服务点、展示窗口。

正是这样的企业基因和不断展现出来的价值。2014年，中信产业基金入股丝域养发并成为控股股东，对于以行研深入、只投头部企业著称的中信产业基金来说，丝域养发显然是一个理想的潜在巨兽。

丝域养发创始人陈英燕及团队

在标准化中追求个性化

与在云端的互联网企业不同，连锁企业不能只是架个“服务器”远距离操作，要下沉到广袤的线下大地，这意味着每一家门店都是实打实一家一家打拼出来的。

过去15年，丝域养发始终坚持“直营加盟”和“产品服务”的商业模式，不论直营门店还是加盟店，从选址服务到开业指导，从营运规划到人员培训，从新品推送到技术指导，贯穿了门店的整个生命周期。

门店连锁最终形成规模，意味着企业要管理和控制的环节在成倍增多。相同的流程要复制到每一个门店，相同的服务要普及到每一个客户。而当面对充满喜怒哀乐的用户时，这2000多家标准的门店又要能展示出高度个性化的一面。不同区域的产品偏好，用户个性化需求的满足，甚至种种意外情况的应对，说到底服务才是考验连锁企业的试金石。

服务的标准化的确是连锁企业最大的挑战，丝域养发创始人陈英燕说过一句话，“服务是最难规范的，任何带有服务元素的业务都无法实现绝对的标准化。”

美业提供的服务属于典型的“非标品”，依赖于人工，很容易形成客户跟随手艺人或者门店的状况;而流行的预付卡机制，也对用户产生捆绑消费，使得信任度很低。

《中国美业报告2017》称，美业的发展要落后制造业、零售业以及酒店等服务业5年时间，整个行业的满意度偏低，仅有5%的门店达到四星以上评价，非标准、不透明、假冒伪劣成为让行业进入劣币追逐良币的怪圈。

陈英燕不希望丝域养发如此，同样推行会员制，但丝域养发强调在会员价值挖掘与快速复制之间取得平衡。

丝域养发一直坚持以养发疗发为核心，搭配以少量的头部和肩颈按摩项目，在项目拓展上极其克制。比如即将推出的黑发系列，这个项目耗用了丝域养发三年的时间打磨，即便产品成熟也还要用三个月时间在门店打版试用，在获得消费者反馈意见之后再上市推广。

目前，丝域会员的年均消费在2000元左右，相对一些高端美容院会员动辄年均消费数万乃至数十万，丝域养发的单客产值并不算高。作为从产业链上游起家的品牌，多年来丝域养发SKU始终控制在几十种，门店产品明码标价，全国统一。

此外，丝域养发还借助互联网工具，导入了“CRM ERP MSA”系统。通过这个后台管理系统为全国门店赋能，实现了消费者从预约、到店、离店不同场景的数据信息管理服务，无论是会员优惠活动、积分管理、产品购买都可以实现千店互联，为用户的个性化需求实现标准化品质服务。

门店不是丝域养发的全部，却是其商业模式的基础。丝域养发要打造出一个全国型的美业新零售标杆，它的最大价值不是门店数量的多少，而是超越传统门店的技术能力、数据能力、物流能力和管理能力。

丝域养发会员正在门店体验服务

打响美业C2B供应链的信号枪

近年来，美业达到了30%左右的关店率，已经从高出生率、低死亡率的增长型行业，变成低出生率、高死亡率的高竞争行业，产业升级和结构性转型已迫在眉睫。

消费者越来越追求品质性、健康度以及便利性，供应链上游制造商从产品化向服务化转型已经成为共识，在这样的C端消费需求升级、B端供应模式转型的趋势中，丝域养发通过供应链改造，从消费者需求出发打造C2B模式。

“优质、保真、低价”是丝域养发吸引顾客的砝码，而它却离不开供应链的支撑。在上游，丝域养发拥有及时响应的柔性供应链。比如，亚什兰全球实验中心就是丝域养发多年的合作伙伴，依托其先进的生物科技，在生发、乌发、洗护等产品研发上取得了突破性的创新与升级，并设立了丝域头皮研究中心。除外，丝域养发2万多平方米的食品级自动配料化妆品工厂，使供应链的运转更为高效。

在供应链的下游，一方面通过门店管理系统，聚集透明、精准、快速的市场信息，进行产品定位、定价、服务流程等策划，支持准确开发出符合市场未来需要的好产品;另一方面，通过门店的体验服务和信息化管理，确保消费者满意度。

掌握用户需求是第一步，不同于冷冰冰的制造业，丝域养发的C2B不仅仅是数据导向和定制化生产，还是员工、会员以及门店三个维度的结合。更重要的是，丝域养发可以通过系统输出的模式，既是为用户提供更好的人、货、场服务，更是通过技术赋能与供应链赋能，构筑起新零售的底层架构。