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追赶三星，中国家电三巨头们正在路上，前排探路者面临的所有选择和阵痛，都将成为后来者跟进过程中的坐标。
作者 | 梁玉龙
来源丨商界杂志(shangjiezz)
作为世界500强中排名最靠前的、以工业与电子信息产业为主的综合性企业集团，三星经常被中国制造企业拿来对标。
因为它的成功被认为是科技化、多元化和全球化结出的硕果，而经过几十年的积淀，中国制造也站上了这样一个越级的档口。
比如家电行业的“三星”——海尔、格力、美的，就正在科技化、多元化和全球化的过程中奋力闯关。
远方是光明顶，脚下却是迷魂阵。谁最有潜质成为中国的三星？
曾经的家电头牌海尔，为什么营收和利润双双掉队？董小姐的造车之路受阻，于格力是利好，还是利空？美的收购德国库卡，能获得多少助力？
闯关之路所面临的不确定性甚至阵痛，无时无刻不萦绕在企业左右。但对中国制造而言，亦有幸运之处。三大巨头同时闯关，纷乱的脚印中，必有一致性的指向或集体暴露的问题，帮助我们穿透迷雾，看清未来。
1
多元化不是问题，边界才是
在中国家电三大巨头中，多元化最激进的，莫过于海尔。别看张瑞敏年近古稀，对新事物却保持着积极开放的态度。
近年来，海尔不仅生产、销售冰箱、洗衣机、空调等主力产品，还涉足了电视、热水器、厨卫家电以及物流等产品和服务。消费者一度还能在电商网站上，看到海尔电脑、海尔手机和海尔相机的身影。让更多人意想不到的是，海尔还凑过共享单车的热闹，蹭过P2P的热点。
如此激进的外延扩张，看似不靠谱，但若是参考三星这样的全球行业大佬，海尔的步子迈得并不算大。目前，三星集团的下属企业有数十家之多，包括三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
所以，要不要多元化，本身不是问题。关键在于，多元化的边界在哪，而决定边界的，则是中心点的发散力。
过去，海尔的拳头产品是冰箱、洗衣机。但现在，无论是从市占率还是口碑上来看，它们已经很难向市场挥出有力的一击。
有种观点认为，是多元化分散了海尔对核心产品的投入。但反过来看，海尔多元化过程中也没有“新星”冒头，尤其是被给予厚望的PC、手机，其行业地位“堪比”山寨品牌。这是否说明海尔那些曾经的拳头产品，本身并没有多少品牌和技术上的辐射带动作用？
相比之下，小米在多元化过程中推出的笔记本电脑、空气净化器、平衡车等，却都享受到了小米手机的红利。
当然，多元化之路走得最为急切的还属格力。2018年上半年格力电器的财报显示，其主要收入来自于空调业务，收入占比高达81.33%。
过去几年来，董明珠极力推动多元化战略，想要格力摆脱对空调业务的依赖。她曾说过一句话：“希望大家坐着格力造的车，打着格力的手机，控制家里的空调温度，享受格力给你们带来的美味佳肴。”
为此，格力在过去5年里，在不同领域推出了数十个产品，连多元化最成功的企业之一的三星，也比不上格力的扩张速度。然而，无论是启用大松TOSOT品牌全面进入小家电，还是晶弘冰箱、格力手机，都发展得不太理想。
董明珠认为这些都是格力本身品牌固化造成的结果，她甚至对记者喊话：“你们这些做媒体的，不要老说格力是空调。”
其实，消费者的认知并非难以改变，前提是企业多元化过程中推出的产品要足够惊艳。如果都是像格力手机那样的大路货，品牌固化自然会一直存在。
相比之下，美的拓展边界时则显得小心翼翼。它不是发散式的，而是将精力主要集中到一个领域——小家电。
目前，美的集团主要收入来自空调、小家电、冰箱、洗衣机等业务，其中空调业务占比41.99%，小家电业务占比27.21%，冰箱业务占比19.54%。小家电的崛起，让美的的多元化战略形成三足鼎立之势。
所以，如果用图形来描绘海尔、美的、格力的边界，那么海尔呈现出的是一副关联度并不高的圆点组合，格力是多而不专的放射状图案，美的则是一个三角形——尽管它与未知世界的接触面最小，但看上去却是最稳固的形态。
2
科技化不是问题，着力点才是
提到科技驱动，董明珠一向底气十足。“格力掌握核心科技”，倒也不是一句空话。否则今天的格力，也不会是家电三巨头中，利润率最高的企业。
3家的财报显示，在盈利指标上，海尔和格力的营收差不多，但是格力的净利润是海尔的近3倍。美的集团的营收规模是最大的，但是它的净利率也只是格力的近一半，所以净利润没有格力多。
不过，尝到了科技化甜头的格力也有难言之隐，因为并不是所有核心科技都掌握在自己手里，比如芯片。
原来，目前格力的芯片主要依赖进口，2017年芯片进口金额达数十亿元，今后芯片需求量会进一步增加。
所以，现在格力科技化的着力点很明确，就是要摆脱对进口芯片的依赖。相关的研发已经开始，与通用芯片相比，空调芯片作为一种相对“低端”的芯片，出成绩或许只是时间问题。
董明珠投资的银隆汽车可能就没有那么幸运了。
当初以130亿元全资收购珠海银隆的所有股份的计划失败后，董明珠一怒之下，以个人持有的占格力电器总股本0.74%的股份入股了银隆。当初董事会否决董明珠提议的原因之一，就是银隆的电池技术还未解决能量密度低的缺陷。
董明珠原本认为，只要有资金进去，银隆一定能等到技术突破的那一天。然而，时隔一年多之后，技术未见突破，新的新能源补贴政策和客户却纷纷挥手告别。留给董明珠和银隆的时间不多了。
科技创业，需要耐心，需要眼光，有时也需要敢于押宝的勇气。相较而言，美的为科技化选择着力点时则显得务实许多。
目前，美的在产品和技术上的基本策略是“不率先进入”。即等竞争敌手把技术和市场都开发成熟之后，再利用资金、规模、品牌和渠道的优势，集中资源投入，并以最短时间做到行业领先。
美的最有代表性的一波操作，就是2017年1月通过境外全资子公司MECCA以现金方式完成了对德国机器人制造商库卡的收购，耗资37亿欧元，持股比例达到了94.55%。
库卡集团是全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商，库卡机器人在汽车工业机器人行业位列全球市场前三、欧洲第一。
在智能化成为制造业的大势所趋之时，美的没有把着力点放在自研上，而是通过资金优势直接收购，倒也不失为一种低风险的选择。
与前两家侧重技术不同，海尔的科技化着力点偏向于信息化平台。
2017年，海尔推出了COSMOPlat工业互联网平台。简单来说，就是鼓励企业把从需求交互到产品生产直至服务的一系列流程，都放在这个平台上，既打通内部资源，也链接外部资源。2018年初，海尔对外宣称COSMOPlat在2017年实现交易额3 133亿元，一跃成为了全球最大的大规模定制解决方案平台。
从多元化到平台化，海尔的谋划貌似已经不在于产品上的一城一池，而是致力于构建一个由它制定规则的生态体系。
所以，科技化的着力点没有好坏之分，得看与企业战略是否匹配，认定了一条路，硬着头皮也要走下去。
3
全球化不是问题，“创牌”才是
作为行业的老大哥，海尔在很多方面都先于同行们出发，全球化也是如此。一部所有主角都是外国人形象的经典动画《海尔兄弟》，就足以说明问题。
1998年，海尔正式开启国际化发展战略，将产品卖到全球。根据公司规划，海尔坚持自主品牌概念，创造本土化的名牌，即“创牌”。
也就是说，海尔到了国外，依然要叫“海尔”，并且要实现本土化运营，在当地建立一套售前、售中和售后的配套体系，而不只是做出口贸易。
策略既鼓舞人心，也取得了一定的效果，目前中国制造在全球能叫响名字的不多，海尔算是一个。目前，海尔的海外收入约占整体营收的40%。
然而在创牌的目标喊出十余年后，海尔的全球化之路却遇到了瓶颈。曾经，海尔希望与三星、惠而浦、伊莱克斯、LG等国际家电巨头比肩，但因为品牌劣势，海尔很难跻身各个国家的行业头部。
于是，海尔采取了收购国外品牌，多品牌齐头并进的策略。
2011年，海尔并购了日本老牌家电品牌三洋的白电业务；2015年收购了新西兰家电品牌费雪派克；2016年又耗资388亿元收购了美国通用电气的家电业务（GEA）。近日，青岛海尔赴德国D股上市，坊间猜测也是为了方便融资，为后续收购计划做准备。
在海外市场，格力虽然是个后来者，但近年来交出的成绩单还不错。2017年格力全球空调销售量超过1 500万台，同比增长20.6%，远销160多个国家和地区，全球用户数超过3亿。
只不过，格力自主品牌销售仅占到海外销售总量的30%左右。也就是说，大多数格力空调都以贴牌的形式卖给了国外消费者，毛利率仅为 7.3%，远低于国内的38.7%，惨不忍睹。
一向“傲娇”的董明珠显然对此不甚满意。在她看来，中国品牌在海外口碑上不去，主要原因是中国制造给消费者留下了低品质的印象。当务之急，是对他们进行再教育。所以，格力的全球化营销策略就是“用品质打品牌”。
从去年开始，董明珠亲自上阵出任形象代言人，披着丝巾、红光满面的她用一句“让世界爱上中国造”，显露了格力将在全球化进程中全面发力的野心。
3家家电龙头企业当中，美的的全球化策略最为初级，实现方式主要是贴牌和代工，海外自主品牌较少。主要目标市场在非洲、中东、南欧、南美、南亚等地区，在欧美发达国家市场基本看不到“美的”。
这种全球化方式的优势在于，售前、售中、售后等成本支出较少，只要做大出口量就可以提升出口收益。
在全球贸易保护主义抬头的当下，中国企业全球化困难重重。能否突围成功，美的、格力、海尔的模式都将有借鉴意义。
4
一切都不是问题，人才是
从多元化，到科技化，到全球化，不难看出，家电三巨头们的选择，在内部形成了高度的一致性。可以说这是企业成熟的标志，也可以说是掌舵人自身性格的外化。
那个举起锤子砸烂冰箱的张瑞敏，今天依然有着破釜沉舟的决心；那个口无遮拦、不怕得罪人的董明珠，敢于和格力整个董事会叫板，管理起公司也是大开大合；那个内刊编辑出身的方洪波内敛稳重，治下的美的在各个方面也都表现出稳健的状态。
虽然十几年前郎咸平炮轰青岛海尔“借助员工持股实施管理层MBO，实际掌握海尔运营，并借海外资本腾挪为私牟利后”，引发舆情风波，使得作为集体所有制企业的海尔集团转型受阻。
但张瑞敏态度很坚决，解放不了个人，就解放员工。现在的海尔，从科层制组织变为了平台，员工从执行者变为合伙人：任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者。
尽管各种眼花缭乱的概念，让人对海尔的这套模式有些雾里看花。但是大企业的组织变革，都是摸着石头过河，至少张瑞敏勇敢地走出了这一步。
格力这边，董明珠铁娘子的个性，体现在对人的管理上，就是一手大棒与一手胡萝卜。
2018年元旦，董明珠在出席某一论坛时曾表示：要让格力的8万名员工，每个人都有2房1厅的房子！“只要你干到退休就给你，房价再高都跟你没关系。”
但是曾有媒体分析格力为何要花大价钱给员工买房，原因在于居高不下的离职率。一个离职员工曾这样回忆格力的加班风气：公司曾发文对加班最多的部门进行批评，其中没有我们部门。领导非常生气，他说，“没有批评就是最大的批评，我们下个月要争取被批评！”
在格力，人的能量就是这样被激发了出来，粗暴却高效。
至于美的今天的董事长方洪波，一定程度上就是创始人何享健的化身。
有媒体曾报道，何享健每隔几个月，就会把方洪波叫到他的办公室，提醒他，“要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……”
2015年，方洪波推动美的确立了“去中心化、去权威化、去科层化”的组织变革思想，其正是对何享健温和管理方式的延续。
管理方式是否先进，将人的创造力最大化是唯一标准。所以，所有问题都不是问题，从结果论上看，人才是。
追赶三星，中国家电的三巨头们还在路上，前排探路者面临的所有选择和阵痛，都将成为后来者跟进过程中的坐标。
注*本文由“商界杂志”原创，经授权转载。文章为作者独立观点，版权归原作者所有。
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