本文将用一个有趣的故事为例，从多个角度不断地帮助大家深入分析如何用数据来打造超级产品的可行性。

2020年已经过了差不多一半的时间，其中对于2020下半年的规划，有一项令人头疼的任务，那就是如何打造超级产品提升企业影响力。

在过去许多企业，不是因为数据太少没办法分析，就是经常被质疑，这样的创新到底有没有用？万一产品面向市场时用户不喜欢该怎么办？

如此一来，真是让人秃头。

今天我就用一个简单的例子，让大家理清思路，看看如何才能打造超级产品，话不多说，直接上案例。

问题一（进行选择）

有一个地区的人们都不穿鞋子，有两家企业分别去考察，考察完毕后得出以下结论：

A企业：这里的人都不穿鞋子，我觉得毫无市场。

B企业：这里的人都没有鞋子，是一个具有潜力的市场。

看到这里我就要考考大家了，你们认为这两家企业谁最有可能打造出超级产品？

A：我觉得A企业机会大一点

B：我觉得B企业机会大一点

C：我觉得我可以

划重点：想要打造超级产品，创造力很重要。

一个真正具有创造力的企业，就是逢山开路，遇水填桥，没有机会只要能够抓住市场趋势也能创造机会。

而具有负向创造力的企业，就是等着混吃等死、推卸责任，连参加竞争的资格都没有。

在打造超级产品过程中，数据分析很重要，投入产出、事实、概率、成本等这些可量化的东西。数据分析可以让企业洞察到市场趋势，因此，通过数据分析所打造的超级产品往往更谨慎、偏保守。

作为一个专业的咨询师，在了解问题情况前，绝不轻易进行判断，所以这题我选C。

问题二（进行思考）

有些企业说，我现在没有数据，却又必须选一个，该怎么办？

答案：我选择.....

许多企业都卡在这一步了。

按照逻辑，想要打造超级产品，得先了解目标市场，用丰富的数据，才能进行各种分析。

可现实是，数据不够，许多企业管理者就开始指点江山，认为哪哪都有市场，陷入自我感动式的投入研发产品，我不要你觉得这款产品可以，我要我觉得。最后面向市场的产品，真的只有他觉得。

让我们来换个思路，在目标市场数据不足的情况下，企业可以选择跟参与讨论的人进行数据分析。因此，企业可以选择业务能力较强员工的意见，剩下的只是建议。那么数据分析的步骤是一样的，先假设再验证。

问题三（进行判断）

A企业说：在过去有许多的企业在该地区试验过，但是都失败了，因此，我们也会失败。

这个说法是对还是错？

在进行判断之前，企业要明白，那些失败的企业是怎样的“失败”法：

1）过度依赖于补贴，没有培养刚需。

2）过度依赖营销未建立起品牌形象。

3）是市场太过于小众缺乏覆盖能力。

4）还是因为培育期过长，发力不够。

这些都会成为企业失败的原因，错误的战略，错误的投入，错误的时间，任何一点错误都会导致企业无法打造超级产品。但最终失败并不意味着你的产品不行，可能只需要一点点调整就能够起死回生。因此不能单纯的看最终结果就给企业判死刑，我们需要了解整个打造超级产品的过程后再进行调整。

这点非常重要，在已知的情况下，得到结果后找原因，会得到很多错误的答案，把许多不相关的东西也纳为原因。毕竟在外人眼里，可能成功人士放的屁都是他成功的标志。而失败者再怎么努力都是因为他的脑子不够灵活。大概就是这么一个道理。

想要打造超级产品，首先要关注的是市场趋势，而不是最后一刻的用户画像，这样我们才知道，到底是产品的原因不被用户喜爱，还是因为压根没市场。

问题四（进行排序）

企业决定用新市场的数据，来打造超级产品，那么我们该如何进行排序？

A：新市场的用户需求调研

B：新市场的用户画像

C：竞争对手在新市场的发展数据

D：新市场GDP、人口的数据

F：旧市场的发展数据

E：企业在新市场得到的走访数据

大家会如何进行排列？

在这里很多企业都会把AB排在最前面，其实是错误的。

建立用户画像的成本较大，花费时间较久。不如先从最简单的做起，把市场趋势了解得明明白白，再来进行最后一步。

想要打造超级产品，这道题的顺序的：EFDCAB

旧市场的数据最真实且积累较多，最容易分析，从旧市场中筛选出与新市场相近的数据来提炼经验。

问题五（进行判断）

经过旧市场数据的筛选，B企业可以进行着激进的计划，为了尽快跑马圈地，直接免费投放一万件产品给用户，先把市场炒热，在进入成熟期后，可以将鞋子毛利设在20%左右，那么这个计划可行吗？

在这里我们有两个选项。

A：支持

B：不支持

在许多企业管理者眼里，B企业为了培养当地人的穿鞋习惯，于是免费投放一万双鞋打开了销路。

然而验证现实和想象最大的方法就是：数据

如果面对的是一个持续增长的市场，这样做肯定没问题，但你面对的是一个能够看得见天花板的市场，这样做无异于透支企业资源，最后全军覆没。

根据这个问题，B企业面对的就是一个有天花板的市场，而且预期天花板较低。

按照20%的毛利来算，前期投放的一万件产品，得在后期销售5万才能回本。累计销售六万/1700=35个月才能达到盈亏平衡。三年的时间还熬不死企业？这就是典型的激进计划，是许多企业爱犯的错误。

这也在提醒企业管理者，在打造超级产品的过程中继续可行性分析，必须要面对潜在市场容量的预测，否则再好的产品也会因为投入太多，而覆水难收。

总结

其实，在打造超级产品的过程中，以产品发力，控制好投入，增加产出，为用户带来更多的价值。毕竟能够了解大方向的企业很多，但真正实现超级产品战略落地的企业太少。

这个案例看似很简单，但如果我们把企业看成是B2C互联网企业，而地区看成下沉市场，我们就会发现，这就是当下最热门的话题：B2C互联网企业陷入增长瓶颈期，该如何打造超级产品，做下沉市场。

从本质上来看，许多依靠着红利发展起来的B2C互联网巨头企业基本上都是靠补贴，圈用户，快速扩张，跑马圈地，在人口红利减少时陷入瓶颈期。

而B2C互联网企业的短板，就像案例中一样，因为缺乏足够的数据分析，无法打造超级产品，想要凭借着补贴占据市场份额，不看数据分析市场趋势，缺乏总结市场发展经验。

在行业高涨时，没有好的产品还可以浑水摸鱼，因为趋势足够好，但遭遇寒冬时，缺乏数据分析的能力以及产品力的企业自然是一片死寂。

想要打造超级产品，数据分析尤为重要，细致的抽丝剥茧，对细节进行一一验证，充分利用现有的数据和产品以及市场趋势的紧密结合共同打造超级产品。而不是两耳不闻窗外事，一心只想捞钱，脱离实际，才会让给企业离被淘汰不远了。

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