澎湃新闻网消息，主政兴业银行20年的高建平因年龄原因在9月3日卸下董事长职务。

现年60岁的高建平是兴业银行筹建时的首批68位员工之一，在兴业银行任职31年，2000年开始担任党委书记、董事长一职直到卸任。

在这长达20年的董事长生涯中，高建平不仅度过了创业时的艰辛、发展中的迷茫、经济危机中的困难，他还指引了兴业银行绿色金融、同业模式、“商行+投行”等不同历史时期的发展方向。

一位原兴业银行员工告诉澎湃新闻记者，高建平为人谦虚、低调，在二十年的董事长生涯和三十年的兴业银行从业经历中，甚少接受媒体采访。“作为国内资产规模较大的股份行的掌舵人，他是许多记者围追堵截的对象。然而即使是在两会这样的场合，他也甚少在媒体前露面。”

另据一位与高建平打过交道的金融从业人士表示，高建平业务能力强，尤其是创新思维和敢想敢拼的作风，在业内口碑甚佳。“强势、专业、能干”，该人士总结。

高建平

起步福州，创业维艰

高建平与兴业银行的故事，要从上世纪80年代中期说起。当时，中央决定恢复和组建一批新型股份制商业银行，兴业银行也在浪潮之下于1988年8月在福州成立。但是当时兴业银行一开始被被界定为地方性银行，这致使兴业银行在很长一段时间里成了地地道道的“福建省内银行”。

高建平大学毕业以后在福建做公务员，然而兴业银行初创时期，他就放下了“铁饭碗”，加入到这家由财务公司为基础新建的银行。高建平曾在2018年兴业银行成立30年之际，亲自撰文《兴业之问》，回顾兴业的创业史。

他说，“坐惯了办公室，再到烈日下走家串户推广，摆摊设点营销，不仅对身体是个考验，受委屈的还有脸面。所幸还有一群志同道合的同事。记得兴业成立之初，全行几十人挤在福州环保路河边的小楼里，每逢下雨，河水常常漫过路面，上至总经理，下至一般员工，无一例外均须脱鞋趟水而过。兴业现在形成的内部关系简单，讲真话、办实事、求实效，不讲排场和花架子的文化，也许就在那时萌芽。”

刚开业的兴业银行可谓“内外交困”。

早期开业的分行，有的只设在旅行社的包租房内，有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台，一把算盘，一本账册，一只铁皮箱，便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户，仅存4000多元。“兴业银行，怎没听说过？”、“钱存在你们这儿有保障吗？”……几乎每天都要面对各种各样的质疑。

组织资金本就十分不易，还要“子承父债”，从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元债务到期或即将到期，压得喘不过气来。

刚开业的兴业银行，便面临着由“物价闯关”引发的严重通货膨胀，以及随之而来的三年国家全面治理整顿，信贷规模紧缩，银行的机构和业务发展受到严格限制。当时市场被国家专业银行高度垄断，工商信贷和储蓄、农业信贷、外汇业务、基本建设信贷分别由工、农、中、建包办，新兴的银行似乎是可有可无的多余。

高建平在文中回忆，彼时一穷二白、草根出身的兴业人，一改当时银行等客上门、高高在上的老面孔，以主动服务、上门服务、优质服务引领行业新风。推出节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施。真诚服务换来了回报，客户渐渐多起来了，同行们开始感慨：“业务又被兴业抢了！” 　

立足上海，二次创业

1995年夏天，受总行委派，高建平从福州来到上海，筹建兴业银行第一家省外分行——上海分行。

从福州来到上海，意味着二次创业。

上海自开埠以来，就是亚洲的金融中心，一直有银行多过米铺的说法，竞争压力之大不言而喻。但是，一旦能在强手如林的上海立足，其示范和品牌效应将不可估量，这也是众多银行要在上海开设分行、开拓这片市场的原因。

然而，一没股东背景，二没行政资源，要跨出福建省内，特别是走向上海，对于兴业银行来说并不容易。“艰辛历尽谁得知，望断天南泪如雨”。高建平回忆，初到上海，作为一家无品牌、无资源、无人脉的“三无银行”，面临市场和客户的极端不信任。记得有一次好不容易营销到一位上海客户，当他回家把“福建兴业银行”的存折交给家人后，家人大惊：“侬（你）脑子瓦特（坏掉）了，哪能（怎么）把钞票存到福建去了！”这样的尴尬时有发生。更严峻的是，分行刚刚成立，一场前所未有的金融风暴就从东南亚袭来，系统性金融风险爆发，一些银行甚至濒临倒闭。新生的分行面临生死考验。

此时，高建平提出，要在传统的“存贷汇”业务之外，从上海发达的证券市场中挖掘机会。于是兴业银行最早介入到代理证券交易结算资金清算业务，随后还成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。

一系列的举措不仅帮助分行在上海成功立足，也为后面十多年兴业银行同业业务的发展和取得“同业之王”的地位打下了基础。　　

值得一提的是，兴业银行也是全国最早的几家在外滩打广告的中资企业。高建平称，由于吃了太多“没名气”的亏，我们最早认识到了品牌的价值。在中资企业广告意识还很薄弱的当时，我们就从盈利中拿出一大块资金，在上海外滩的黄金地段打出兴业银行的醒目广告，一举打破只有国际著名洋品牌才能在这里做广告的神话，让外滩的美景和兴业的金字招牌一起留在中外游客的心里。

A股上市，全国布局

2001年，中国加入WTO，进一步打开经济快速增长的空间，为亚洲金融风暴洗礼后的中国银行业，带来涅槃重生的历史性机遇，同时全面对外开放承诺逐步兑现，“狼”来了，中国银行业面临前所未有的严峻挑战。

此时，高建平以及众多兴业人面临着一个选择，兴业该何去何从？是继续勇立改革开放潮头，乘风破浪闯出更大天地，还是乐于守成，过安稳日子？

2000年8月，兴业银行在福州总部召开了一场集中展现全行思考的头脑风暴大会。在激烈的思想碰撞中，确立了“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”的办行使命。同时一个定位、两个虚实结合、三大治行方略成为大会上下共识，即确立“全国性现代化商业银行”一个定位，推进“有形网络扩张和无形服务延伸、有形产品创新和无形体制机制改革”两个虚实结合，实施“从严治行、专家办行、科技兴行”三大战略。

2005年后兴业银行加快全国网络布局，但学国有大行广设网点明显不切实际，而城商行、农信社、农商行的营业网点在辖区内星罗棋布，出了“地界”却没有网络支撑。兴业银行又一次捕捉到了商机，面向广大中小银行首创“联网合作、互为代理”的合作模式，以互联网平台思维拓宽彼此服务半径。2007年正式推出合作品牌“银银平台”，触角从银证、银银合作向银信、银保、银基、银财合作，以及场内资金交易、代理贵金属、FICC、资产管理、资产托管等领域不断延伸，形成了独树一帜、长袖善舞的金融市场业务板块，运用市场化手段有效配置资金资源。如今，兴业银行资产管理、资产托管、资金交易等业务均稳居行业第一梯队，FICC业务能力为市场称道，成为新的业务增长点。 

2007年2月5日上午，兴业银行正式登陆上交所，成为A股上市银行。 

擦亮名片，绿色金融

在完成公开上市和全国性网点布局后，怎样才能让兴业继续保持危机意识，戒骄戒躁，不忘初心，不断超越，是摆在高建平面前的新课题。兴业银行交出的答卷是国内首创绿色金融业务。

2007年12月，高建平在广州会晤世界银行行长佐力克，交流了在国内绿色金融的探索和准备加大推广力度的设想。由此，兴业首家开启了与世行所属机构的合作，在国内首推绿色金融业务和产品，并取得成功。2008年10月31日，兴业银行宣布成为国内首家“赤道银行”。

在银行业务创新的同时，高建平提出“跳出银行做银行”，走出了快速构建金融控股集团的兴业经验。在高建平的带领下，自2010年成立首家全资子公司兴业金融租赁公司以来，兴业银行相继并购兴业信托、组建兴业基金、兴业消费金融、兴业研究和兴业数字金融等公司，发展成为国内领先，涵盖银行、信托、金融租赁、基金、消费金融、期货、资产管理、研究咨询、数字金融等多领域，具备较强综合金融服务能力的现代综合金融服务集团。

高建平在《兴业之问》中写道：“回首来路，从同业金融、绿色金融，再到养老金融、普惠金融；从地方银行、区域银行，再到全国银行、上市银行、集团银行，这些年兴业努力破解金融同质化困局，逐步形成了被市场和业界广为称道的特色化经营管理模式、差异化改革发展样本。而背后的源动力，我想就在于兴业人居安思危，不自矜自满，不墨守成规，不故步自封，孜孜以求，不断突破和超越的精神——这也是我们基业长青的基石！” 

顺势转型，商行+投行

银行是高度顺周期的行业，经济环境好时，银行在支持经济发展的同时也从中受益匪浅，往往比经济发展更为快速；当经济进入低谷时，信用风险集中暴露，银行流动性紧张和盈利性下降，部分实力较弱的银行可能面临“生存危机”。

对此，高建平曾在接收《证券时报》采访时表示，兴业的经验就是始终围绕实体经济的需求，结合自身的发展阶段、业务基础、资源禀赋、市场基因，坚持走差异化多元化发展道路，前瞻性战略布局，既不好高骛远，也不妄自菲薄，并适时根据经济金融形势调整业务布局，保持战略定力的同时强化灵活应变的能力，得以把握大的发展机遇，规避大的发展风险。

他说，“改革创新还要有定力和坚持。一项创新起步之初，往往易被质疑，而且可能投入较长一段时间也看不出明显成效。比如，我们的银银平台，起步之初为中小金融机构服务常常是‘赔钱赚吆喝’；我们承诺采纳‘赤道原则’时也被认为是给自己上套；还有我们差异化的业务模式和资产负债模式，多年来‘看空’的声音也不少。”

他认为，银行业都在讲转型，从个人感觉来说，不转是不可能的，确实需要随大流转型，但不能盲目转。其中的关键是，要在自己原有的基础上，找到自己擅长的，或者自己原来有优势的领域去突破。零售业务是未来商业银行竞争非常激烈的市场，兴业也会加大投入，但不是简单的做零售，而要找到一些跟零售更好结合的东西。兴业的优势在于金融市场，经过在这个市场上的长期浸泡，还有一些投行的基因、人才的优势，希望继续从金融市场去找到我们的长处，来进一步跟零售市场结合。

兴业银行的同业模式在2014年-2015年达到巅峰状态，总资产远超“零售之王”的招商银行，然而，随着去杠杆要求，自2014年开始，监管层加大对银行业的监管，尤其是同业业务的管控，兴业银行不得不主动减少同业业务，以符合监管要求。

在高建平的带领下，2014年，兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路，之后逐步成熟为“商行+投行”战略模式，并在2017年-2018年逐步被市场所周知。

为了践行投行化思维，兴业银行的内部构架也大幅调整，从2017年初开始的条线化改革将兴业银行原有的三大条线部门（零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部）直接调整为四大虚拟总部和部门群组，即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部，每个总部由一位总行领导分管，并按照客户条线和产品条线进行分离，业务逻辑更加清晰。

兴业银行“投行化”一个典型的体现是债券承销，据Wind数据统计，截至2019年8月23日，兴业银行承销非金融企业债务融资工具486只，金额3013.65亿元，成为年内首家突破3000亿元的主承销商，承销金额及只数均位列市场首位。

高建平曾在2018年年报中如此描述对兴业银行下一步的设想：“1”是一条主线，以轻资产、轻资本、高效率为方向，稳中求进、加快转型；“2”是商行+投行两个抓手，坚持客户为本、商行为体、投行为用；“3”是三项能力，持续提升结算型银行、投资型银行、交易型银行建设能力；“4”是四个重点，强化重点分行、重点行业、重点客户、重点产品的战略作用。

原标题：高建平的兴业银行风云录：同业之王成往事，商行+投行待蝶变

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