阿里巴巴“新零售场景”
如果当下还有什么商业话题能比肩区块链，那唯一的可能便是“新零售”。这不，阿里和腾讯这两天又呛上了——3月26日，阿里巴巴集团CEO、高鑫零售主席张勇发表致股东信称，全心全意地以用户和合作伙伴为中心，使阿里巴巴在“新零售”战略的推进中有“充足的信心”和“清晰的路径”。而就在前一天，腾讯董事会主席马化腾也谈到了自己的“智慧零售”：腾讯不做零售，只做连接，扮演“水电煤”和“工具箱”角色。
虽然都花重金入局线下零售业，但阿里和腾讯的战略却大相径庭——阿里是做深，腾讯在做浅；阿里自己上阵，腾讯只做背后支撑；阿里要创造新商机，腾讯是发现新商机。但这场“新零售”之战孰胜孰败还不好说。
布局升级
双方加速线下零售融合
自2016年马云提出以“新零售”为龙头的“五新”战略起，线上线下商业的融合发展，成为中国商业界的共识。从此，阿里开始了对线下商业零售布局：在家电数码连锁领域，阿里入股苏宁云商，占发行后总股本的19.99%，成为其第二大股东；在百货商超领域，阿里先后入股银泰商业、三江购物、高鑫零售，其中，阿里224亿港币入股中国最大的零售集团高鑫零售，使得旗下446家欧尚、大润发进入“新零售”时代；同时依靠淘宝、天猫两个新零售基座，以及包含蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里云等在内的新商业基础设施的夯实，阿里在无人零售、智慧门店、商圈升级等方向上积极创新，更创造出盒马鲜生这样的全新零售业态。如今阿里的“新零售”纵队中形成银泰、百联、苏宁、口碑、饿了么、盒马为首的梯队，涵盖“衣食住行”各个方面。
相比于阿里的“全心全意全力以赴”，腾讯毫不逊色，从2017年末开始密集布局零售业，先是通过京东牵线，拿下永辉超市5%的股份；随后与京东一起，以8.63亿美元认购唯品会12.5%股份；随后家乐福、万达商业、海澜之家纷纷站队腾讯系；最近的一次是2018年2月，步步高商业联络股份有限公司宣布已经与腾讯签署战略合作框架协议，腾讯系入股6%。不难发现，腾讯“买买买”过程中，大多以5%左右的小股东分身入局，正如3月25日，马化腾在2018中国（深圳）IT领袖峰会上所言，腾讯只为零售企业提供“水电煤”和“工具箱”，“智慧零售”还是以零售商为主导。相比之下，阿里不只停留在数字化工具上，而是深度参与零售企业运作，从而探索出一整套以用户为中心的、打通线上线下、重构从生产到消费各个环节的体系。
火药味升级
高层喊话倡导各自模式
与腾讯的“三心二意”比较，马云在“新零售”上的投入更像是“全心全意”。3月26日，阿里巴巴CEO张勇首次以高鑫零售董事会主席的身份发表致股东信，在信中，张勇阐述了阿里与零售合作伙伴的关系：“阿里巴巴赋能合作伙伴，从来不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”。同时，他首度披露“新零售”战略布局的三个标准：是否能推进行业与市场的发展与革新，是否能激发新技术与商业的紧密融合，以及是否能提升用户的消费体验。这仿佛再一次印证了马云当年的那句“不是因为看见而相信，而是因为相信而看见”。
张勇的一番表态，被外界看成是阿里对腾讯的喊话，与阿里重金投入相比，腾讯的战略是只做连接，即利用微信流量，实现线上用户和线下用户的连接。在马化腾的构想中，布局“智慧零售”，能够帮助腾讯在支付、金融、云计算以及广告服务上获得利益，最近传出的部分地区沃尔玛只允许使用微信支付暂停接入支付宝的消息，也从一个侧面反映腾讯以自身在线上的流量优势，希望圈走更多线下用户以拓展自身业务的意图。
财政部中国财政科学研究院应用经济学博士后盘和林向商报记者表示，从战略层面上看，阿里选择重金投入，并亲自孵化“新零售”样本，而腾讯选择亲资产入股，提供技术服务，长远来说，两种模式很难说谁更精明，但是目前看来，阿里明显更懂零售，希望重金重构零售业，而腾讯更像是往线下导入流量和技术，从而阻击阿里的步伐。
阿里巴巴“新零售场景”
纵深
阿里与腾讯策略大相径庭
通过阿里和腾讯对线下零售的布局不难发现，尽管双方对决“新零售”大势已成，但两家的策略可以说大相径庭。相比较，两家公司对“新零售”的使命愿景、战略方向、资源投入等等，都表现出了明显的区别。那么“智慧零售”挑战“新零售”，有多大机会？记者进行了分析。
掌控力低“智慧零售”难以铺开
“以合作伙伴为中心化，最终实现以客户为中心化的商业基础设施变革。”正如张勇所言，通过买重资产深入改造寻求颠覆，阿里对零售商有非常强的控制力，能有效地操盘线下。例如在入股高鑫集团后，高鑫旗下大润发超市开展全面的“新零售”改造，业绩迅速增长。根据高鑫零售发布的2017年销售业绩报告，数据显示高鑫零售2017年销售规模达1023.2亿元，全年销售利润同比增长14.9%。
相比之下，由于缺乏对零售商的绝对控制权，腾讯的“智慧零售”解决方案很难全面得到推广，很多商家只是选择其中一项工具。在以5%股权入股海澜之家后，腾讯的小程序、二维码等以接口的轻解决方案，并未快速解决海澜之家的库存问题，其数字化改造仍停留在信息化层面。
“集团梯队”对抗“单兵作战”
阿里构建了“新零售”的集团梯队，在阿里的操盘下促成彼此的合作，比如大润发接入天猫供应链，盒马借助银泰扩张，分钟级配送即时物流的全面铺开等等，实现跨界融合全产业聚力。同样是受制于话语权问题，腾讯的“智慧零售”更像是“单打独斗”，各个主体之间能够达成的合作有限，更不要说去联合体系内的品牌商、零售平台和商业地产服务一起合众进击。即使腾讯与永辉携手入股家乐福中国，腾讯与京东携手入股步步高，建立更多连接，但是情况似乎依旧难以好转，毕竟家乐福中国和永辉是有竞争的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示，“京东到家可以与线下零售起到协同效应，在供应链和物流方面，京东和线下零售各有优势。”双方合作空间有限。
上游新闻·重庆商报记者 张宇
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