人人车将自己架在了火上。 

事件始于人人车18日宣传战略转型，要将平台上的评估与销售两个环节开放，实施合伙人制度。所谓合伙人制度，是在零售门店的运营上，公司提供平台、品牌、资金、技术等等支持，让一线门店运营人员，成为合伙人，搞得好，运营人员在门店分走的钱就多，搞得差，在门店分走的钱就少。 

结果，一线员工并不买账，引发全面内乱。 

站在人人车高层来说，这一转型战略成功，带来的效应是巨大的。 

比如，合伙人制度下的运营，大家花钱用钱都会算账，可以将此前一线运营中出现的各种跑冒滴漏堵住。比如，针对合伙人，并不是靠高薪来吸引你，而是靠分红来吸引你。那么整个公司的资金逻辑就发生了变化：此前是先拿钱给员工再干事，现在变成了干了事才可以拿钱；以前是拿着可能和业绩并不相称的钱干事，现在变成了干不成事情可能就拿不了钱。 

更重要的是，合伙人制度下的岗位，合伙人会尽量的效能最大化，闲岗、懒岗将会被自动清除，员工的积极性将得到最大限度的保证。 

当然，在烧钱已经烧到抽筋状态的人人车，此举将大幅度降低对于资金的需求，在资金短缺又不盈利的当下，将是最好的减负手段之一。 

人人车的一箭多雕之举，结果一箭射出了鸡飞狗跳，全国的一线员工开始闹事，人人车被指变相裁员。 

其实变相裁员是没有错的。 

闲岗懒岗上的人员，合伙人制度下，是无法生存的，必须走。 

在一些岗位上偷鸡摸狗、假公济私者，将会被清除，他们也必须走。 

不敢用能力、担当去赌未来的人，是不会合伙的，因为他们没有这个能力自信，这些人必须走。 

本质上，合伙人制度下的合伙人，需要符合几个条件：有人品、有担当、有能力、有梦想。如果不是这种“四有新人”，合伙也是假合伙，死的多活的少。 

实际上，在一家按照传统的部门制设置岗位的用人、管事、运营机制下的队伍，真能具有“四有新人”条件的人，大约在20%到30%左右，这是公司的猎犬，是无时无刻不在寻找方向并付出努力的人；而60%到70%的人，都只是温顺的看家犬，他们执行着“看护、守岗”的职责，不会主动进取，这部分人也是大量消耗着资源的人；而剩余大约10%左右的人，则是野狗，他们有猎犬的能力，但不会有猎犬的忠诚，也不会有猎犬的努力，虽然时而会叼回一头猎物，但破坏性往往更大。 

显然，人人车的战略转型，将会伤害看家犬和野狗的利益，而这部分人中的一部分会在公司的战略下强制自己转型，但无法承受转型之痛的人，将成为转型的最大阻力，他们的眼中只有眼前的苟且，哪会管你的诗和远方？ 

所以人人车转型，引发全国一线员工的反弹，实属必然。 

其实要避开这一局面的出现，人人车最需要做的事情，可能是在此之前，充分地准备好一笔为战略转型买单的钱：不适应转型的，走你，按照劳动法，我该赔赔，你该走走。同时，在执行环节，应该给一个吹风、准备、适应的期限，如果连麻药都不打、液体都不挂，直接上手术台动刀，是谁谁都会跳起来的。 

从另一个角度说，合伙人制度，在新零售已经到来的当下，可能是最优的队伍、人才管理方式之一，一线的员工，随时准备成为“四有新人”，把“合伙人”作为自己的一种生存方式写入职场基因，才是重要的职场价值观。 

所以人人车内乱，没有算好的账目是：有多少人具有“合伙人”的职场素养和价值观。

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