我曾有幸在王刚的投资团队工作，王刚是阿里早期TOP SALES(金牌销售)，在阿里时管过B2B北京大区、支付宝商户事业部、阿里集团组织发展。在阿里时，常去马云家里和马云、张瑛，以及阿里元老们一块儿玩牌。

他身上，有着浓厚的阿里橙色基因。

后来离开阿里，王刚投资了许多阿里人出来的创业者。最著名的当属投资自己曾经下属程维做的“滴滴打车”，70万的天使投资，获得了35亿的回报。

王刚很会看人，他经常和我强调，看人，一定要“闻味道”。

“闻味道”这词外人听起来挺抽象的，但在阿里内部，是个重要的人才选拔准则。

早期马云管理阿里时交过不少学费。特别是2000年，阿里拿到软银投资的3000万美元后，立志做全球顶尖公司的马云开高薪四处搜罗高端人才，只要是名校、世界500强背景都招到阿里，然而一年多后，他发现大量的高端人才入驻，反而带来了不好的氛围，稀释了阿里的创业文化，大家不再为业务拼命，不再思考如何创新，而是躲在流程后面，拿着高薪不愿意多付出一点，不把工作当事业，下班后就回家。

阿里的CEO卫哲说：“过度地强调技能，忽略非技能因素。这在跨国公司经常犯。阿里也犯过，不过纠正地快，非常坚决。”

一年后，马云辞退了大量的高端人才和职业经理人，亲自来抓招聘，甚至连保安都要自己面试，这才有后来的阿里铁军，和纯粹的阿里文化。

马云在内部反思，要找业务技能强的其实不难，付比市场上高一些的工资就可以，然而一直强力的团队，是要看这个团队里到底是个什么样的人，也就是得“闻味道”。

一个企业发展之路漫漫，能力可以培养，路径可以调整，但是团队必须是一路人，可以背靠背打战，面对面争论。例如，同是名校毕业，也有过3年~5年产品经理工作经验的两人，在简历技能上完全看不出差别。然而，他们的“非技能因素”，例如是否能吃苦，是否经受得住压力，对工作的投入，责任心，使命感完全是南辕北辙。

后来，阿里面试都会问一些“非技能类因素”的问题作为人才的判断。例如：你这辈子吃过最大的苦是什么?你这辈子吃过的最大的亏是什么?你这辈子受过最大压力是什么事?

在这些“非技能类因素”上下功夫，阿里打造了自己的铁军文化。

外部很多人觉得是马云的"忽悠能力"，让阿里早期团队成为有高追求，有使命感，愿意吃苦俯下身子干革命。然而阿里在人才选拔时，就依靠“闻味道”招进了一批愿意吃苦，打硬战，有使命感的好苗子。

▲马云和早期团队

韦物主义认识不少创业者和高管，就是缺乏“闻味道”的思维。在搭建团队时，招到的都不是自己想要的人，搞得自己很痛苦。

例如有个朋友X，看上了一个“小清新”记者的人脉资源，招她到自己公司做销售BD，结果双方不欢而散还发文章撕逼。还有个讲究格调设计感的公司，从某做大众流量的互联网公司招了个产品总监，结果双方因为对产品理念不同搞得很痛苦。

如果你去创业，招高大上的BAT技术总监做CTO，其实大多数时候，不如职业经历没那么金光闪闪，但有创业精神的普通互联网公司技术总监好使。

阿里CEO卫哲说：“人的分类没有对错。错的是什么呢，不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，心情不愉快，工作效率低。”

怕的就是，需要接地气做业务的公司找了一批讲格调的小清晰，而需要做产品体验感的公司招了一批泥腿子。一个同是BAT工作五年的产品，有可能是精致小GAY也有可能是油腻大叔。

在搭建团队时，闻闻味道很重要。

原标题：马云搭团队哲学：阿里“闻味道”文化

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