华为遭遇“美国禁令”，可能无法向美国供应商购买芯片或技术。看起来，这意味着华为将面临巨大危机。 

但任正非说，美国供应商不能向华为提供芯片“也好”，“我们已经为此做准备了”。 

任正非说得云淡风轻。 

所谓准备，即为“备胎”。按照华为旗下海思半导体公司总裁何庭波内部信中的说法，海思在数年前就已经预见这件事情的发生，“我们已经准备好备选方案”。 

数年前能“预见”到今天的情况，这是应该封神的。 

但是，华为更牛的地方在于，没有人需要去封神。这里所谓的“预见”，并非是一种对于未来必然发生的事件的判断，而是对未来生存状态中可能出现的极限状态，设置边界。也就是说，某种事件在几率上可能存在，那么就应该有预备的应对方案。 

华为的应对方案是：多年前就投入巨大的人力和财力，在这个边界修筑防火墙。这道防火墙，在今天果然可以发挥巨大作用。

这种思维有别于探险家贝尔的极限挑战：穿越丛林，昆虫野菜也可就餐；穿越沙漠，尿液也要极致利用。这些极限生存方式，是技巧、方法，或者说是一种极限状态下的随机应变，可以通过先期训练而来。 

但来自华为的极限生存法告诉我们，企业的“极限生存”方法不是训练而来的，也不是抖机灵式的随机应变，而是一种思维，一种随时为极限状态下活下去做准备的思维。

哪怕这件事永远不会发生，也应该做准备。

俗话说，不怕一万，就怕万一。这里的“一万”是可以预见的，所以不可怕，而“万一”是不可预见的，所以是可怕的。

马云曾经在一次内部讲话中说，他不会和蔡崇信坐同一架飞机。马云的意思是，概率上，任何飞机都有坠机的可能，那么一旦概率成为事实，这样做，阿里巴巴就不会同时失去两个最核心的人物。这类事件，大概率一定不会发生，但是用“极限思维”做预案，则可以将“万一”这种风险排除。

华为今天可以从保密箱箱拿出备胎，是抵御“万一”风险的正面案例，可以说是一堂大课。而现实商业案例中的反面案例则不胜穷举。

体现得最多的是诸多企业的资金链断裂。典型者莫过于贾跃亭，生态链虽然看起来一片翠绿，他其实应该是知道资金是乐视生态最大的敌人，他当然也用了极限生存思维，那就是拆东墙补西墙，某种意义上，这类似于冒险家贝尔的随机应变，但这并不是极限生存思维的正确打开方式。正确方式是，在极限状态下，还有托底资本来做防火墙。可惜的是，没有这道防火墙，玩儿砸了的贾跃亭，只有远走美国，从头再来。

有人会说，不少成功的企业和企业家，其实都面临过极限状态下的危机，比如资金链的断裂、政策的突变、核心技术的障碍、核心人才的流失等等，这些企业的创始人或者企业家，通过商业智慧一一化解，从而让企业渡过难关，更上层楼。

这种人是有的。

对于这种企业家，有人是这样描述他们的“应变”的：虽然裤子的拉链还没有开裂，但是屁股后边已经开了大洞，此情此景下，还能利用一颗大心脏，上讲台口若悬河，赢来观众席的一块布，遮住屁股上的丑。

不过，许许多多的人，并没有能用口若悬河，换回一块布，最终只丢了一地的丑。

极限状态下，快速应变，化解危机，确能体现企业家的能力智慧。但是更多的企业，并不会迎来这种“发挥”智慧的机会。所以，他们最终被市场清除，更有甚者，还会因此引发个人的道德，甚至法律风险。

当下的市场，全球产业链要素在多重因素下快速重组，5G、大数据、人工智能带来的商业模式迭代，都可能让企业随时陷入“极限生存”状态，仅仅是预见和居安思危，已经远远不够。如华为一样，随时问一问“万一”，并就“万一”给出预案，关键时刻，也许才能真的“活下去”。

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